行义忘利民风正，
修德忘名志永恒 。
直面问题找差距，
权责对等谨记心 。
阳光问题
【发生配景】
新形势下，企业通过并购整合、扩张规模、强强联合来做大做强 。为实现专业化、集约化经营，营销团队卖力产物销售，生产团队卖力提质降本 。在这种情况下，泛起了管理、相同、产销研对接不到位等问题，产物产量、供货周期、价格问题等不停泛起 。虽经多次会议协调，但效果欠好，甚至制约了企业的快速生长 。于是，cq9电子官网入口在“阳光文化”的基础上衍生出“阳光问题”模式，把问题晾一晾，矛盾晒一晒，让问题得到彻底解决 。
【发生案例】
cq9电子官网入口兼并大同泰盛后，为实现专业化、集约化经营，公司决定将泰盛销售并入营销公司 。泛起问题：泰盛凭据销售计划部署生产，但有些品种从物料采购、原料合成到制剂加工，周期较长，有时错过了最佳销售时机，未按计划销售，泛起积压 。营销公司提出：降价销售，泰盛拒绝 。因生产以利润考核为主，营销以销售额考核为主 。一次经管会，董总发现泰盛连续三个月培美曲塞二钠库存稳定，询问原因 。泰盛老总：营销未及时销售，提出降价，影响利润 。营销老总：产物未及时生产，导致错过最佳时机，而培美曲塞二钠市场竞争激烈，应薄利多销 。双方各执一词，董总让双方出方案 。泰盛调研后将库存卖给某经销商 。一日，营销公司收到合作经销商的通知：竞争对手销售cq9电子官网入口的产物，违反了合作协议 。营销总监立即致电指责泰盛老总，并要求将已销售的产物召回，泰盛老总未作解释，将实情反馈集团 。次月经管会，董总让双方把问题阳光化，让各人讨论，并提出解决方案 。各人一致认为：双方应加强相同，销售归营销，泰盛可以找客户，但实际操作由营销执行 � ；岷�，双方矛盾得以解决，步入良性，为此推出了“阳光问题”模式 。
【模式界说】
在事情中要坦诚相待，阳光相同，杜绝误解 ；管理透明，企务果然，拒绝暗箱操作 。
【应用案例】
案例一：销售员小刘开发一个新地域的市场，没有明确目标客户，忙忙碌碌一个月下来，钱没少花，但进展缓慢 。月会阳光用度时，经理认为小刘费销比过大，遂将部门用度扣了下来，小刘认为经理不应该扣除自己的用度，于是找省总理论 。省总了解后，检察小刘的票据 。省总说：“为什么扣掉了这些用度？你想想是不是有的人帮了大忙，但有些人却基础没起到作用？我们做事情，要把主要精力放在要害人物上，而不是芝麻绿豆一起抓 。”经过省总指导，小刘恍然大悟 。通过阳光用度，小刘不光理清了账务问题，也明白了事情上存在的种种差距，找到了自己业务无上进的症结 。在后来的事情中，小刘不再盲目事情，而是先分析问题，再针对性解决，起到了事半功倍的效果，销售业绩稳步提升 。
案例二：医药公司某产物特别脱销，进货进的非常多 。分管老总认为进这么多货超出了风险库存，要立即停止进货，快速处置库存 。但医贸总经理认为该产物脱销，利润可观，风险可控，当月又让大批进货 。双方意见纷歧，分管老总将问题提交经管会 � ；嵘�，将问题阳光，董总让各人针对以上问题论述看法 。有的认为厂家无条件给我们发了这么多货，说明厂家积压货不少，而我们又不是独家署理，给我们发这么多，肯定也给别人发了很多，而市场是有限的，很容易饱和，我们必须赶忙低价处置，否则风险很大 ；有的说，大批进货占用了大量资金，风险巨大 。为了预防风险，会上告竣一致意见：立即停止进货，压缩库存 。事后证明，该决策有效控制了风险，制止了损失 。
祝君道之所在财方聚，义以为归利倍长！
行义忘利民风正，
修德忘名志永恒 。
直面问题找差距，
权责对等谨记心 。
阳光问题
【发生配景】
新形势下，企业通过并购整合、扩张规模、强强联合来做大做强 。为实现专业化、集约化经营，营销团队卖力产物销售，生产团队卖力提质降本 。在这种情况下，泛起了管理、相同、产销研对接不到位等问题，产物产量、供货周期、价格问题等不停泛起 。虽经多次会议协调，但效果欠好，甚至制约了企业的快速生长 。于是，cq9电子官网入口在“阳光文化”的基础上衍生出“阳光问题”模式，把问题晾一晾，矛盾晒一晒，让问题得到彻底解决 。
【发生案例】
cq9电子官网入口兼并大同泰盛后，为实现专业化、集约化经营，公司决定将泰盛销售并入营销公司 。泛起问题：泰盛凭据销售计划部署生产，但有些品种从物料采购、原料合成到制剂加工，周期较长，有时错过了最佳销售时机，未按计划销售，泛起积压 。营销公司提出：降价销售，泰盛拒绝 。因生产以利润考核为主，营销以销售额考核为主 。一次经管会，董总发现泰盛连续三个月培美曲塞二钠库存稳定，询问原因 。泰盛老总：营销未及时销售，提出降价，影响利润 。营销老总：产物未及时生产，导致错过最佳时机，而培美曲塞二钠市场竞争激烈，应薄利多销 。双方各执一词，董总让双方出方案 。泰盛调研后将库存卖给某经销商 。一日，营销公司收到合作经销商的通知：竞争对手销售cq9电子官网入口的产物，违反了合作协议 。营销总监立即致电指责泰盛老总，并要求将已销售的产物召回，泰盛老总未作解释，将实情反馈集团 。次月经管会，董总让双方把问题阳光化，让各人讨论，并提出解决方案 。各人一致认为：双方应加强相同，销售归营销，泰盛可以找客户，但实际操作由营销执行 � ；岷�，双方矛盾得以解决，步入良性，为此推出了“阳光问题”模式 。
【模式界说】
在事情中要坦诚相待，阳光相同，杜绝误解 ；管理透明，企务果然，拒绝暗箱操作 。
【应用案例】
案例一：销售员小刘开发一个新地域的市场，没有明确目标客户，忙忙碌碌一个月下来，钱没少花，但进展缓慢 。月会阳光用度时，经理认为小刘费销比过大，遂将部门用度扣了下来，小刘认为经理不应该扣除自己的用度，于是找省总理论 。省总了解后，检察小刘的票据 。省总说：“为什么扣掉了这些用度？你想想是不是有的人帮了大忙，但有些人却基础没起到作用？我们做事情，要把主要精力放在要害人物上，而不是芝麻绿豆一起抓 。”经过省总指导，小刘恍然大悟 。通过阳光用度，小刘不光理清了账务问题，也明白了事情上存在的种种差距，找到了自己业务无上进的症结 。在后来的事情中，小刘不再盲目事情，而是先分析问题，再针对性解决，起到了事半功倍的效果，销售业绩稳步提升 。
案例二：医药公司某产物特别脱销，进货进的非常多 。分管老总认为进这么多货超出了风险库存，要立即停止进货，快速处置库存 。但医贸总经理认为该产物脱销，利润可观，风险可控，当月又让大批进货 。双方意见纷歧，分管老总将问题提交经管会 � ；嵘�，将问题阳光，董总让各人针对以上问题论述看法 。有的认为厂家无条件给我们发了这么多货，说明厂家积压货不少，而我们又不是独家署理，给我们发这么多，肯定也给别人发了很多，而市场是有限的，很容易饱和，我们必须赶忙低价处置，否则风险很大 ；有的说，大批进货占用了大量资金，风险巨大 。为了预防风险，会上告竣一致意见：立即停止进货，压缩库存 。事后证明，该决策有效控制了风险，制止了损失 。
祝君道之所在财方聚，义以为归利倍长！